.svg)
Misschien herkent u dit.
De meeste ondernemers die mij bellen, herkennen zichzelf in een aantal van deze signalen.
Niet alles hoeft tegelijk te spelen.
Twee of drie signalen kunnen al voldoende zijn om te laten zien dat de organisatie niet meer aansluit op de fase waarin de onderneming zich bevindt.
Signalen in de dagelijkse praktijk
Steeds meer beslissingen komen bij u terecht, ook de kleine.
Medewerkers vragen regelmatig om goedkeuring, terwijl zij de kennis hebben om zelf te beslissen.
U werkt harder dan een paar jaar geleden, terwijl het bedrijf groter is geworden.
De organisatie voelt zwaarder aan dan de resultaten rechtvaardigen.
Problemen worden opgelost, maar komen in een andere vorm steeds terug.
U bent veel tijd kwijt aan afstemming tussen mensen en afdelingen.
Signalen in leiderschap en uitvoering
Er is een managementteam, maar u blijft de werkelijke directie.
Verantwoordelijkheden zijn op papier verdeeld, maar in de praktijk minder duidelijk.
Uw strategie is bekend, maar de dagelijkse operatie wint bijna altijd.
Er wordt veel besproken, terwijl besluiten en opvolging onvoldoende zichtbaar zijn.
Leidinggevenden zijn inhoudelijk sterk, maar vinden het lastig om werkelijk leiding te nemen.
Mensen wachten op duidelijkheid van bovenaf en bovenaan ontstaat het gevoel dat niemand eigenaarschap neemt.
Belangrijke onderwerpen worden wel besproken, maar niemand voelt zich werkelijk eigenaar van het besluit en de opvolging.
Signalen rond groei en opvolging
U wilt verder groeien, maar vreest dat dit vooral meer drukte en complexiteit oplevert.
U wilt zelf meer afstand nemen, maar merkt dat de onderneming juist afhankelijker van u wordt.
Een opvolger of nieuwe directeur is aangesteld, maar verantwoordelijkheden zijn nog niet werkelijk verschoven.
Een overname is juridisch afgerond, maar de organisaties functioneren nog onvoldoende als één geheel.
U weet dat er iets moet veranderen, maar niet precies waar u moet beginnen.
U besteedt het grootste deel van uw tijd aan interne afstemming, terwijl u juist meer aandacht wilt geven aan klanten, markt en toekomst.
De werkelijke oorzaak
Deze signalen worden zelden alleen veroorzaakt door de markt of door de kwaliteit van uw mensen.
Groei, opvolging en verandering leggen vooral bloot wat in een eerdere fase informeel kon blijven.
Verantwoordelijkheden zijn niet bewust meegegroeid. Beslissingen blijven op oude plekken liggen. Leidinggevenden hebben wel taken, maar niet altijd voldoende ruimte, informatie of duidelijkheid om werkelijk leiding te nemen.
Dat lost u niet op met alleen extra overleg, nieuwe functiebeschrijvingen of meer controle.
Het vraagt om helderheid over wat u wilt bouwen en hoe leiderschap, eigenaarschap, besluitvorming en uitvoering daarop moeten aansluiten.
Wat dit van u vraagt
De eerste stap is niet direct een reorganisatie of een uitgebreid veranderprogramma.
De eerste stap is eerlijk kijken naar wat er werkelijk gebeurt.
Waar worden beslissingen genomen?
Welke verantwoordelijkheden worden werkelijk gedragen?
Wat blijft structureel bij u terechtkomen?
En sluit de huidige organisatie nog aan op wat u de komende jaren wilt bouwen?
Mijn rol
Ik luister, kijk en stel de vragen die helpen om zichtbaar te maken waar het werkelijk vastloopt.
Vervolgens bepalen we samen wat nodig is.
Dat kan een aantal sparringsgesprekken zijn, een analyse van leiderschap en organisatie of begeleiding bij de uitvoering.
Geen standaardtraject.
Wel duidelijkheid over het vraagstuk en de volgende stap.
De vraag waarmee ik meestal begin is eenvoudig:
Wat wilt u de komende jaren werkelijk bouwen, en wat in uw huidige organisatie houdt u tegen om daar te komen?
